2023北京国际风能大会暨展览会以“构筑全球稳定供应链 共建能源转型新未来”为主题，对国际风电产业链供应链相关问题进行了深度探讨。在大会期间，记者针对目前低价竞争大环境下，如何实现整机商供应链降本增效，并成功突破国际贸易壁垒，对远景集团高级副总裁田庆军进行了采访。

记者：在您看来，风电整机市场的低价竞争态势是否还将持续下去？

田庆军：2020年抢装以后，整机市场出现明显的低价竞争现象。这是由于我国碳达峰碳中和目标的制定，明确释放出了市场空间信号，使近两年的新增装机容量，达到了“十三五”期间每年新增的2—3倍。整机企业都希望抓住机遇将企业规模做上去，所以低价竞争在所难免。纵观我国改革开放以来，任何一个行业的发展都是从低价竞争开始的，最初是引进昂贵的外国产品，在国产产品推出后价格降到只有几分之一。我国企业趋向于争抢市场份额，同时价格又是招投标定标的关键因素，所以必须先把价格降下来，导致低价竞争成为必然结果。今天的风电行业，也正在穿越这样一个周期。在这个周期中，出于对成本的快速压缩，产品质量很难保持较高水平。以家电、手机、计算机等成熟行业为例，只有价格下降到一定幅度后，企业才会将更多力量用于稳定产品质量。因为产品质量也是成本中的一部分，相当于是转嫁到未来的成本。所以我们今天看到的这些国产产品，才能又好又便宜。

记者：上面您谈到我国风电整机市场正在穿越低价竞争周期，这个周期预计何时结束？

田庆军：2022年大家在谈论低价竞争时会表现得非常激动，而今天就平静了很多，因为我们已经对它有所适应。2023年的主机价格降幅明显收窄，很少出现在投标报价时一下比竞争对手低出100-200元/kW的极端案例，证明长尾效应已经趋缓。至于价格还将下降多久，这主要取决于单机容量是否还持续增长。以陆上机组为例，在2MW时代主机价格达到了4700元/kW，单机价格约为1000万元左右；到2023年7MW机组价格为1200-1300元/kW，单机价格仍为1000万元左右。如果未来陆上机组单机容量做到10MW，那么单机价格仍可能在1000万元左右。然而，单机容量不可能无限增长，这两年大型化加剧是将过去若干年所积累的技术能力爆发了出来，正所谓厚积薄发。下一步，我认为中国风电又需要开始平心静气地进行积累了。

记者：低价竞争大环境下，如何才能确保整机企业利润？

田庆军：现在投标价格里预埋了未来5年质保期内的成本。如果整机企业能把产品质量稳定住，实际上就是节约成本，会直接反映到利润当中。例如，海上风电的毛利率远高于陆上，但海上的风险比陆上大很多，在5年质保期内，海上一旦发生重大事故或批量问题，企业将颗粒无收。国际与国内市场也一样，国际市场毛利率比国内高很多，但未来的不确定性风险也是一种成本。

另外，整机企业还需要持续提升效率，不仅仅是大型化等技术层面，还包括内部管理效率，以及同生态伙伴、供应商之间的协同效率。例如，如果整机商的利润水平很低，而部件商仍保持在20%-30%的利润水平，那么只能逼着整机商自己去做零部件的自研自制，反而会使部件商的市场份额下降，所以这需要整个供应链条协同起来。

记者：我们知道有整机商正在对关键零部件进行自研，尤其远景已经实现了关键零部件100%自研能力，除控制成本外还有什么目的？如何保证部件质量？

田庆军：目前远景风电机组产品的核心部件已经实现100%自研，后面会有计划有步骤地自制。自制不一定很快，因为这需要经验的积累，太快可能会出问题。并且我们还需要与合作伙伴保持良好的生态合作关系，成为孤家寡人并不是最佳状态。但是，如果不去做关键零部件的自研，全部依赖现成的产业链，会严重限制新产品的推出节奏，比如造不出一定长度或翼型的叶片，恐怕连有竞争力的机组都无法设计出来。为了保证自研关键零部件的性能优于现成产品，我们会吸引行业中最核心、优秀的人才；并且还会从小批量开始试制，加强中间测试环节。此外，我们会发挥整机商优势，将部件与整机设计充分协同起来。如果能够打通关键零部件与整机系统设计的间隙，与单独进行部件设计研发时所采取的思维方式将完全不同，从而对整机到部件个体充分贯通。同时我们能够通过数字孪生技术，利用关键部件中的传感器对已投运的机组进行状态监测，将关键数据反馈到新产品设计流程中，形成新产品设计的迭代和开发的闭环。

例如，自2019年首台自研主轴承成功应用，目前远景的主轴承已经交付了4600台，其中海上7MW以上机型交付了近200台，平均成本比进口品牌低30%以上，投入市场5年来运行零失效，这在国外顶尖品牌也没有一家可以做到。远景自研发电机也已经交付了10000多台，成功应用到2-16MW级别海陆风电机组产品上，在全球12个国家及全国28个省市和自治区稳定运行，劣质质量成本较平均水平显著降低10%以上。

记者：近年来整机企业在走出去的方式上有一个显著趋势，就是复制在国内通过投资建厂换取订单的方式，开拓国际市场。远景近年来海外市场表现抢眼，有哪些经验可供行业分享？

田庆军：一方面，所有的中国整机企业走出去，一定都是以盈利为目的，远景也一样，绝不会在海外做赔本的买卖。另一方面，贸易壁垒的出现是因为我们触犯了他人的利益，例如一些外资整机商的产品成本比我们高出50%以上，从成本角度已经无法与中国整机企业竞争，就需要通过贸易壁垒增加我们的运营成本。远景的应对方式，一是就近建设供应链，比如我们在印度不仅建设了主机厂，还拥有叶片厂，从而保障了当地的税收。下一步我们也会在欧洲进行相似的产业布局。二是必须与当地企业共享利益，包括与产业链上的企业建立密切的联系。例如，绿电向下游供应时会有企业需要绿氢和绿氨，我们与他们合作，利用其在当地的影响力来淡化自身被区别对待的尴尬局面。所以，对海外市场的开拓已经超出了订单与交付问题，关键是要与当地供应链、生态伙伴、客户建立深层次的战略合作关系。

记者：您上面提到了布局欧洲，如果在欧洲建厂成本是否还有优势？在海外市场还有哪些合作方式？

田庆军：在欧洲建厂仍有优势。因为我们在欧洲不可能做全产业链，研发人员还以国内为主，这些成本相对都是节约的。同时供应链还是在国内，那么在欧洲更多是以集成为主。另外远景的产品体系已经比较丰富，不一定只针对于风电，储能、电池、氢能都可以与当地进行合作。把这些产业链充分协同起来，例如我们建设为新能源汽车配套的动力电池厂，其实对风电机组的销售也有促进，形成多维打一维的局面。例如，远景在海外与客户合作时，大多以零碳技术伙伴的身份出现，风电机组只是解决方案中的一部分支撑。结合零碳概念，很自然地就能将机组带进去，这是目前远景的一项整体打法和套路。远景的机组最近两年在国外的销量之所以较高，源于客户对远景综合解决方案与整体实力的认可，因为我们能帮忙解决他们所关注的零碳问题。

除了上述方式，远景还有其他国际合作模式，包括：在国外尝试自己投资开发风电场；与央企一起去拓展当地市场；直接与国际客户合作等。但无论哪种方式，远景都将时刻保持风险意识，尽可能地做好风险把控。