全面建成世界最大清洁能源走廊，新能源实现跨越式发展，可再生能源年发电量稳居世界第一……国企改革三年行动以来，三峡集团以改革推动企业高质量发展，资产规模、营业收入、可控装机规模等在高基数上实现50%左右增长。

党的二十大报告提出，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。“把‘改革创新’作为创一流的根本动力。”中国三峡集团党组书记、董事长雷鸣山表示，三峡集团将乘势而上，苦干实干加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。

多措并举优布局

金沙江，自青藏高原一路呼啸而下，不仅造就了两岸雄浑壮阔的山川奇景，更孕育了世界最大的清洁能源走廊。

这便是三峡集团建设运行的长江干流6座梯级水电站——乌东德、白鹤滩、溪洛渡、向家坝、三峡、葛洲坝，跨越1800公里，水位落差超900米，总装机容量达7169.5万千瓦，相当于三个“三峡”的装机容量，年均发电量约3000亿千瓦时。

▲三峡大坝全景   资料照片

今年是这一世界最大清洁能源走廊全面建成后的首个完整运行年，前两个月总发电量达到380.9亿千瓦时，比去年同期增加69.5亿千瓦时。通过密布的特高压输电线，这些清洁电力被源源不断地输送到华中、华东地区及川、滇、粤等省份，为地方经济社会发展注入绿色动力。

“一方面要固存量，提升世界最大清洁能源走廊的建设运营水平；另一方面要扩增量，做强做优做大新能源业务，打造更多‘风光三峡’‘海上三峡’。”雷鸣山如是描绘三峡集团清洁能源的布局。

成效从一系列数据中可窥一斑：新能源累计装机超3000万千瓦，“风光三峡”如期建成；海上风电累计装机超510万千瓦，居国内第一、全球前列；电力总装机突破了1.2亿千瓦，其中清洁能源装机占比超过96%。

清洁能源和长江生态环保共同构成了三峡集团的“两翼”。目前三峡集团长江大保护业务布局已实现长江经济带11省市全覆盖，统筹推进“五水共治”和岸线治理，直接服务城镇面积2万平方公里，直接服务人口近430万。

国有资本布局优化和结构调整，专业化整合是重要途径。

整合三峡建设、三峡机电成立三峡建工集团；整合招标公司、设备公司组建三峡物资招标公司……国企改革三年行动以来，三峡集团业务板块整体效能和供应链保障能力进一步提升。

混改上市等动作也有效放大了国有资本功能。例如，三峡能源成功在沪市主板上市，募集资金227亿元，创造A股市值最大新能源上市公司等多项纪录，混改上市后业绩实现快速增长；三峡发展通过混合所有制改革，迅速补齐业务短板，积极参与共抓长江大保护事业。

多方发力闯新关

在川滇交界处的向家坝水电站，三峡集团所属长江电力的检修厂员工，正操控着向家坝泄洪流道检修装备。这套装备，正是由长江电力检修厂生产管理部水工专业主任万刚带领团队所研制的。

向家坝水电站全景图。摄影：高峰

过去，向家坝水电站泄洪流道检查检修，都是采用人工搭建脚手架的方式，作业周期长、风险大。为此，万刚带领团队用4年的时间先后提出7种设计方案，最终成功研发出水电站大坡度流道移动检修装备，大大减少水电站泄洪流道检修的作业时间与风险。

十年间成长为一名水工方面的检修行家，并拥有自己的创新工作室，万刚成才故事的背后，源于三峡集团深入推进科技创新，始终重视培养建设专家型人才队伍。仅在长江电力，像万刚这样的专家就有70余名。

科技创新生态建设，高效体系是关键，人才是第一资源，重在提高活力和效率。

国企改革三年行动以来，三峡集团发布“科技创新四十条”，在成果转化、考核激励、创新容错等方面为科技创新提供全生命周期系统性支撑；全面实施“揭榜”“赛马”机制，面向全球公开选拔海上漂浮式光伏等重大科技攻关项目负责人，打造出“孙明伦实验室”等一批创新“杀手锏”生产车间；针对关键核心技术人员实施更具市场竞争力的薪酬激励制度，对“1025”专项工程、科学技术研究院等重大科研团队实施工资总额单列管理；将科技创新作为重要指标纳入绩效考核，建成超100个职工创新工作室，充分激发广大职工创新热情。

自主创新不是闭门造车，需要产业链上下游大小企业之间，企业与科研院所和高校之间，乃至国内和海外之间携手攻坚。

联合清华大学等知名高校合作组建实验室；与葡萄牙电力公司联合设立科技合作研究基地；与巴西国家工业教育服务中心共同开展科技创新项目研究……三峡集团开展联合创新，加快打造原创技术策源地和现代产业链链长。

多方合力之下，创新成果涌现。数据显示，“十三五”期间，三峡集团专利授权总数同比增长80.1%。6项技术装备入选2021年度国家能源局能源领域首台（套）重大技术装备项目，占总数的8%。

多项改革激活力

按照岗位履职评价、满意度调研访谈、“起立腾岗”、公开招聘和后续管理等五个环节分步实施，明确管理人员和员工的后10%、5%为“起立腾岗”人员，进入“特训班”，量身定制“补课”方案，限期1年参加2次重新竞聘；对评价中涌现出的优秀管理者“就地提拔”或“登记在册”。

长江电力这样的改革做法，在三峡集团并不鲜见。严选劣汰，构建精益型劳动用工方式，推行末等调整和不胜任退出制度，截至2022年底，三峡集团管理人员竞争上岗比例、末等调整和不胜任退出比例指标分别为66.07%、6.89%、2.54%，较2019年底大幅提升。

员工“能进能出”，管理人员也要“能上能下”。截至2022年12月，三峡集团实体化运作子企业100%实现任期制和契约化管理（含职业经理人制度），建立与任期制和契约化管理相适应的“年度薪酬+任期激励”的薪酬结构，严格按照考核结果刚性兑现薪酬。

与人员的流动相对应，收入同样“能增能减”。三峡集团根据国家重大工程社会化大生产的特点，统筹设计团队化薪酬激励机制。以乌东德、白鹤滩等工程建设管理团队为例，近两年专项奖励占团队薪酬总额的30%。研究制定体现市场价值、组织贡献和创新要素价值的薪酬激励体系。所属金融板块三峡资本公司严格按岗位层级确定员工绩效考核效益类指标，薪酬分配与绩效考核结果强挂钩。

“赛艇式”干部管理体系、精益型劳动用工方式、团队化薪酬激励机制——三峡集团近年来探索推行的三项制度改革，激活了“一池春水”。

截至2022年底，三峡集团可控装机突破1.2亿千瓦、资产总额达1.27万亿元，较2019年底分别增长67%、52%，资产负债率保持在53.8%的合理水平，全员劳动生产率达314万元/人。

全面深化改革已成为三峡集团提升服务国家重大战略能力、实现高质量发展、迈向世界一流企业的关键一招。雷鸣山表示，未来三峡集团将深入推进技术创新，加快打造原创技术策源地和现代产业链链长，努力成为清洁能源和长江生态环保的创新发展引领者、标准规则制定者、产业升级带动者。深入推进治理创新，完善中国特色现代企业制度，加快构建与世界一流企业相适应的集团管控体系。深入推进管理创新，持续完善管理体系、不断提升管理能力、充分彰显管理价值，形成管理提升与改革创新协同联动、相互促进的新局面。