打造时代国有企业，让国有企业“跟上时代”、“在时代里”，以此实现国有企业的高质量发展，是新时代国有企业面临的关键选择。
今年，在新冠肺炎疫情的阴霾下，全球经济遭受重挫，人们的生活和工作也因此发生了改变。然而，上海电气集团上海电机厂有限公司（以下简称“上电”）却在逆境中交出了令人惊喜的成绩单，在逆势中实现了企业的高质量发展。
上半年，上电新接订单实现全年考核指标的56%，销售收入、净利润等核心指标全面实现“过半”目标。作为传统型制造企业，在这份令人欣喜的“中考答卷”背后，上电是如何完成转型定位的？面对新形势采用了什么新打法？下一步战略是什么？带着这些问题，我们一同走进上电寻找答案。
新定位
三个一切四个转型
电机产业，曾经是新中国的支柱产业之一，有着光辉的历史。然而，随着经济全球化日趋激烈的竞争，上电逐渐感受到了来自市场的压力。
面对电动机的红海市场，如何再塑辉煌？
上电提出了“一切为了市场、一切为了客户、一切以价值衡量”的口号，并把它打造成全厂的主流价值和核心理念。
结合上海电气“三步走”战略目标，上电提高站位，全面思考企业新一轮发展的使命、战略、路径等，最终形成全新的企业战略——
从电动机销售为主
向电动机、风力发电机并重转型
从国内市场销售为主
向国内市场、国际市场并重转型
从单一电机销售
向提供电机、服务、成套解决方案转型
从传统“大而全”集中式制造
向核心制造、智能制造转型
在全新企业战略的引领下，上电今年上半年实现新接订单、销售收入、利润三大核心指标高标准的“双过半”，全面完成了考核目标。
风电、成套、海外三大板块，“三驾马车”多元化的产业结构已初具成效。销售规模的扩大、价格指数的提升、降本工作的贡献、资产减值下降的阶段性成果全面体现。
然而，上电始终保持着清醒的头脑，企业依然面临很多风险与挑战，必须坚定不移地做强主业，实现企业的高质量发展。
新推手
全员销售全局销售
凝聚人心，焕发激情，追求卓越，永争第一。这十六个耳熟能详的字，是上电的企业宗旨，员工观念大转变的精神航标。
这些年，上电开始了大刀阔斧的改革，特别是在组织构架、人力资源用工、业绩考核等方面全面发力。
“五个中心一个事业部、十大区域销售”等新模式也随之孕育而生。
五大中心：
将技术、营销、制造等设立为“中心”，将风电单独成立为“事业部”
十大区域：
除了上海、北京之外，又增设华东、华北等8大区域
“网点搬进写字楼，实行标准化、统一化管理，不再租用当地民宿。”一名销售员说，自己从游击队转向了正规军。公司在各网点推行属地化用工，强调推行同工同酬同发展。员工身份得到了认同，人心也就凝聚起来了。
在考核方面，上电开始实施以KPI引领提升核心竞争力，从“单一业绩考核”向“价值创造考核”转型，并逐渐形成全员销售全局销售的格局，考核业绩纳入全面绩效管理，与个人岗位升降、收益直接挂钩。
新打法
技术销售利益捆绑
上电营销转型重点确立了产业、产品和市场三个层次的子战略。
·产业战略——做强主业，前后两翼延伸
·产品战略——巩固存量，上下拓展增量
·市场战略——行业多元化，区域全球化
营销战略确定后，在打法上，上电也是动足了脑筋。其中最大的亮点，是技术与销售的捆绑，技术全面支撑市场。
技术中心开发出来的产品，只有转化为市场订单，才有绩效。技术、销售成为利益共同体，技术人员跑市场的积极性得到极大提升。数据显示，从2月份复工至6月底，技术协同销售出差超过100人次，累计出差200多天，足迹遍布全国各地，与去年同期相比增长了近20%，市场响应度大幅提升。
今年6月，上电技术中心设计部办公室门口挂了几十年的“直流组、交流组、异步组”等门牌全部撤下，从此这里不再按产品类型分类，而是以“市场技术处、产品开发处、工程技术处”替代。这样的改变，解决了长期以来技术营销责职不清的情况。
上电的特点是全产品系列领域销售，建厂70多年来，产品系列有几百种。针对产品特点，上电技术中心对全系列产品线进行梳理，全面聚焦新一代，以中型YX2.0为代表，对老系列产品升级换代，创新设计方法，大幅提升产品的系列化、标准化、模块化水平，大幅提升产品性能指标，降低产品成本。
同时，售后服务部也在同步发力，原来电机故障响应速度是24小时处理，现在只要4小时就能到达现场。作为企业未来增量的重要组成板块，售后服务部也重新规划了组织架构，完善了服务网络布局：在前市场，做精做细装机服务；在后市场，服务产业转型探索。
今年上半年，售后服务部营收与去年同期相比增长了94%，创下近年来最好成绩。
新希望
脱胎换骨再次腾飞
上电用了几年时间，走进了改革深水区，不再是点上的单点突破，而是方方面面的优化改善。诸如技术研发、项目管理、供应链质量、风险管控等，每一项都要花大力气进行优化改进。在上电一平方公里的热土上，正在进行新一轮的再部署、再出发。
惟改革者进，惟发展者强，惟高质量发展者胜。在追求卓越精神的激励下，上电从上到下，观念的转变推动管理理念的转型，从业务流程转型、产业结构转型、产品技术转型、产品线转型，到人员结构转型、盈利结构转型、体制机制转型，真正地实现脱胎换骨。
以产品线转型为例，上电通过对特种分厂、部套件分厂、中型分厂和物流部进行瘦身，涉及设备近100台，腾出厂房一万多平方米，完成产品基地的整体改造。
然而，上电高质量发展之路还很漫长，要真正实现可持续、更健康的发展，必须敢于直面问题，不畏难、不懈怠，下最大决心去突破、去解决。
从辉煌中走来，一路坎坷，披荆斩棘，相信上电凭借着这份信心、韧性和毅力，再大的困难也无法阻挡上电跨出新的征程，迈向新的高度。
