在挪威的Fosen半岛地区曾有一个被搁浅的风电项目，几百台风电涡轮机在强劲的海风撞击下岌岌可危，陡峭的礁石和海浪间产生的湍流对这些昂贵设备的磨损也是巨大的。然而不久前，全球风电领军企业———丹麦维斯塔斯公司(Vestas)通过精准的数据和完善的系统拯救了这个项目。据了解，维斯塔斯通过数据寻找出如何更好地实现该项目风电涡轮机的最高利用率，并精准找到适合的安装位置。使系统不仅可以利用开发工具来缩减购买涡轮机，还能够降低成本，平衡了这个造价高达12亿美元项目的经济性。
8月24日，维斯塔斯公布其第二季度赢利情况：总收益3.31亿美元，同比去年增长122%;营收增长46%，达29.3亿美元，再创历史峰值。近几年，由于油气价格不稳定，可再生能源补贴一再被削减，风能产业发展并非一帆风顺，那么这位业界巨头是如何做到不断发展的?它的经营模式对我们有何启示?
上世纪80年代曾面临破产危机
一直以来，维斯塔斯都在积极努力使风能成为一个具有竞争力的能源，而不只是一个替补能源。通过坚持这个理念，在越来越多的国家面临削减可再生能源补贴和动荡的石油天然气价格环境下，它已经成为可再生能源产业界里能够保持活力的典范了。
然而，可再生能源金融环境目前还是变化无常的。
2009年全球爆发经济危机，各国经济相继出现衰退，维斯塔斯面临着成本过高、政府补贴不断下降、涡轮机订单锐减等问题。然而这并不是维斯塔斯首次遇到如此困境。据悉，上世纪80年代，维斯塔斯曾几乎面临破产。
2009年经济危机期间，担任维斯塔斯的董事长伯诺德(BertNordberg)曾承认维斯塔斯的自信心跌到最低谷。之后不久，公司还面临着削减成本的巨大挑战。
当时，维斯塔斯关闭和出售了全球19家工厂(共31家)，裁减约三分之一的员工，只留下了大约15500名职员，并且很少去关注涡轮机的开发和建造了。
2013年，维斯塔斯迎来了一位新首席执行官任安德(AndersRunevad)。和伯诺德一样，任安德先生也是一名瑞典人。
当企业面临削减成本的巨大压力时，员工们曾对这位新领导的“瑞典”式管理方式表示怀疑和不屑。然而随后不久，涡轮机市场逐渐恢复，并且开始赢利。
到2014年第一季度，连续亏损3年的维斯塔斯首次恢复赢利。
拥有最多样化产品运维服务规模全球第一
经济危机后，经过几年的恢复，全球风电产业逐渐步入良性发展轨道。伦敦巴克莱的一位可再生能源分析家DavidVos表示，去年全球8家大型风电涡轮机制造商(包括维斯塔斯)收入总增长17%，达到270亿欧元。
与此同时，风能发电的成本也在逐渐降低。例如印度建立一座风电场为一个工厂或者一个城镇供电，要比建造传统的天然气管道实用可行得多。
此外，即使是在石油盛产的地区，如美国德克萨斯州，风能也拥有强劲的优势。据DavidVos计算，考虑项目的整个生命周期，一座新天然气发电厂每兆瓦时发电成本大约为33美元，而在风力良好的情况下，每兆瓦时风能发电成本只有29美元。
此外，全球跨国产业合作发展增强了跨国公司的发展优势。
与通用电气不同(主要的业务都在美洲)，维斯塔斯的业务遍布全球各地。
据全球风能协会统计，去年该公司的业务涉及34个国家，并且在陆上风电市场领域占有绝对优势。
“维斯塔斯的业务规模是非常惊人的。”DavidVos说道。
维斯塔斯全球总裁兼首席执行官任安德称：“我们的业务表现出色，但是未来的竞争会更加激烈。行业内的整合会让对手变少，也会让竞争更加集中，对手瞄准我们的位置。我们100%专注于风电，拥有最多样化的产品，运维服务规模全球第一，因此有理由对保持领军地位充满信心。我们必须利用我们在业务分布、业务规模，以及技术领先地位方面的优势，不断为客户降低发电成本，这是我们在竞争中获胜的关键。”
