总部位于俄亥俄州芬德利的One Energy在工业设施上设计，安装和运行分布式风力涡轮机及相关的高压现场网络。与多涡轮机的大型风力发电场相反，分布式风力发电仅占整个风力发电总量的1%，但在截至2018年的10年中，容量增长了近四倍。一种能源已经使用了十年，安装了大约40兆瓦的电能。到目前为止，其客户包括家电制造商惠而浦公司(Whirlpool Corp.)和水泥巨头拉法基豪西(LafargeHolcim Ltd.)。它吹捧的好处包括可靠性，对冲的电力成本，优化的能源使用以及绿色吹牛的权利。
涡轮机的价格为每台300万美元，每个站点可能只有一到三台，这不是公用事业规模的项目，但对于初创企业而言，它们却是一笔不菲的费用，合同的签订期限超过20年或以上。因此，流动性和获得资本的意义就在于一切。正如肯特(Kent)在最近的电话中对我说的那样：“看，您必须了解金钱和财务状况，因为如果您是一位工程师，他能弄清楚如何治愈癌症，但您无力为癌症做准备，那癌症就无法治愈。”
在2016年，One Energy需要逐步改变资金来源以推动其下一阶段的增长。该公司曾尝试过(但未成功)通过风能债券对项目进行证券化，但该公司于2017年1月宣布已完成一笔8000万美元的机构融资方案，该方案由高级债务和次级债务组成。这似乎满足了One Energy的广泛融资需求，其中多数专用于项目，有些也用于运营业务。它规定了项目安装方面一定的发展步伐，而不是财务上的约定。
这种方法的问题开始很快就出现在One Energy上：即缺乏灵活性。肯特(Kent)表示，某些涡轮机的交付延迟了数月，使该公司无法履行其安装合同。这是免除的，但这不是最后一次。
在每种情况下，One Energy都必须重新进行校准以恢复原定计划，最终创建了“不惜一切代价增长的思维方式”，正如Kent所言。当然，增长是必不可少的，但风险却是成本激增和运营压力。肯特说：“喷泉里没有康普茶”，但当务之急是以其他方式给消极影响。例如，由于着重于尽快执行任何新项目，该公司抢先雇用了人员，以便在签订新合同之前就位。与以前的方法相比，这是步调的转变，不可避免地会增加开销(并增加默认值)。肯特说，虽然营业额的营业额很低，但2016年以后聘用的所有高管最终都离开了。大量的时间和金钱流失了出来。
过去一年左右的时间里，One Energy一直在努力寻找新的投资者，以购买现有的债务融资，并提供新的项目融资来源。除了分心之外，当潜在的新资金交易失败时(在交易日结束)，这意味着暂停新的销售，最终解雇了一半以上的员工。这是螺旋形的定义。
问题的核心在于One Energy对债务的依赖，实际上是将其原始融资回合中较高成本的次级债券视为近似股权。但是，尽管股权项目延误对股权持耐心，但债务就是债务，违约是有毒的。理想情况下，该公司将筹集大量的项目融资来满足项目的需求，然后集结股权缓冲来为业务提供资金并吸收不可避免的挫折。
罗布·戴(Rob Day)是总部位于波士顿的Spring Lane Capital的合伙人，该基金将项目股权和公司资金投资于在能源和水等与可持续性相关的行业中经营分布式资产的初创公司。他说：“在清洁技术领域，我很少看到公司倒闭是因为他们选择了一个糟糕的市场，或者技术未能奏效。对这些公司造成打击的常常是融资。”根据Day的说法，一个特殊的问题是风险投资和针对大型项目的传统项目融资之间相对缺乏资金选择。
除了描述Spring Lane旨在填补的空白之外，这还概括了One Energy为确保适合其两种模式的资本结构而进行的努力：规模不大，但处于初始项目与加速扩张之间。集中式资源和分布式资源之间的竞争是当今能源市场的一个决定性特征，这种叙述通常以这种技术为框架。One Energy的经验提醒我们，新进入者在资金方面需要与在车间中一样多的创新。
