记者：公司治理是企业在改革过程中面临的重大实践问题，对财务公司而言，一个好的公司治理体制，需要具备哪些要素？
高俊：简单来说，一是需要科学合理的公司治理组织架构，确保前、中、后台分离；二是一个自上而下完整的授权体系；三是要确保一个完善的制度体系以及独立有效的内外部监督机制；此外还需要及时披露有效、准确的实质性信息。
记者：如何评价现阶段财务公司行业整体的公司治理情况？
高俊：财务公司行业依照《银行业金融机构全面风险管理指引》，从法人治理结构、风险文化建设、组织机构设置、内控职能、“三道防线”建设等方面完善和优化治理架构，提升了全行业的风险管理水平，搭建了适应风险管控的风险治理结构体系。
从行业整体情况来看，信货业务仍是最重要的资产业务，成员单位存款仍是最重要的负债来源。中间业务仍以传统业务为主，外汇业务仍以结售汇业务为主，议价能力普遍较高，投资风格也较为稳健。
记者：一般来说，公司治理涵盖了决策、监督、内控、激励约束等。您认为财务公司该如何建立适合实际需要的公司治理模式？有值得借鉴的国际经验么?
高俊：构建和完善内部控制体系、在源头上防范和化解金融风险，是财务公司稳健发展的基础，也是公司治理的重要组成部分。内部控制体系的构建和完善可以从公司治理结构、内部控制制度、审批决策环节着力。
在公司治理结构方面，不仅要重视治理架构的搭建，更要重视治理架构运行的规范性和协调性，使股东会、董事会、监事会和高级管理层的工作顺畅有序地进行，相互制衡但不过分干预。
财务公司还要不断改进和完善内部控制制度，定期对公司各项管理制度、业务制度和操作规程进行梳理和整合，检查各项规章制度能否覆盖所有业务、岗位和操作环节，是否存在内部控制的疏漏点和薄弱环节，通过建立完整的制度体系和规范的操作规程，实现公司的经营管理和业务操作有章可循、有章可依，确保财务公司的稳定和持续发展。
此外，财务公司也要建立完善的授权管理模式，根据公司规模和业务发展状况，设置不同的授权级次，可根据事务对财务公司重要性的不同，采用股东会、董事会、董事长、高级管理层等分层授权的管理模式。同时，明确董事会、高级管理层、业务条线、风险管理部门之间在管理中的职责分工，建立多层次、互相衔接、有效制衡的运行机制。
从国际经验看，财务公司还应当构建独立的外部监督机制。例如，日本的公司引进了外部独立监事制度，强调外部监事必须是过去未曾当过公司董事、高级经理或能够证明相对于董事有独立性的人，在人数上要占全部监事的一半以上；德国也实行了独立的监事制度。
记者：能否简单介绍一下上海电气财务公司是如何进行公司治理的？
高俊：我们始终紧跟监管政策指引。一方面，公司构建了较为完备的公司治理架构，形成了一个各负其责、协调运转、相互制衡、科学有效的运作机制。我们在健全巩固“三会一层”治理架构的基础上，在董事会下还设立了风险管理委员会和审计委员会。同时，公司建立了《董事会议事规则》《审计委员会议事规则》等一系列公司治理相关制度，明确了治理主体的各项职责。此外，公司的风险管理部和稽核部也分别建立了与董事会风险管理委员会和审计委员会的报告联络机制，帮助董事会及时掌握公司风险管理和内控检查的开展情况。
另一方面，持续优化经营管理流程，提升内控管理水平。在业务开展过程中，坚持制度先行，通过制度的制定与完善，实现对业务全流程风险点的控制、审批流程的规范以及审批权限要求的落地。此外，我们也建立了一套“分级授权、权责明确、行使规范”的授权管理体系，规范了公司内部经营和管理活动的各项授权机制。
记者：财务公司全行业在公司治理中还存在哪些不足？可以采取怎样的对策？
高俊：一方面，市场中介机构对财务公司行业的治理评价体系尚未形成，外部治理由监管机构单一力量推动。我认为，可以由监管机构牵头，构建财务公司综合治理评价体系，定期由市场中介机构对财务公司治理情况进行检查，并公布相应评级结果。
另一方面，财务公司的问责和履职评价制度流于形式，更多地是根据所在企业集团的文化惯例和人事评价制度完成对管理层的考核和问责。针对这一问题，还需进一步严格落实财务公司独立的问责、履职评价机制，内部审计部门及外部审计机构对执行情况负监督责任。
记者：在经济全球化的大环境下，随着企业集团国际化步伐的加快，在公司治理层面，未来财务公司会面临怎样的挑战？
高俊：首先，我国经济在供给侧结构性改革中正经历结构调整，过程中难免会出现市场出清，集团成员单位不可避免地会受到冲击，尤其是成员企业的行业集中度较高，容易导致违约概率上升，财务公司面临各种风险的可能性增加。
其次，为了满足企业集团多元化的金融服务需求，财务公司创新业务种类日益丰富，如何完善配套制度建设、将创新业务纳入全面风险管理难度加大。
再次，当前全球经济面临单边主义冲击，逆多边合作、逆全球化也在影响着现有的国际经济与政治格局。同时，在利差收窄的环境下，财务公司如何在提升资金利用率的同时谨防信用风险亦是一大挑战。
