9月19日，“2019第三届中国风电设备质量与可靠性论坛”在株洲召开。
王宏智：大家好，首先感谢陈总。陈总刚才做了一个简要的介绍，我今天的题目是通过企业的转型，有效提升风电产品及服务的质量和可靠性。5个部分，第一个是面临的挑战，第二如何有效及可持续地提升产品质量和可靠性，第三个是精益企业转型中的现场和车间管理方法的特点和实施。第四个就是有关我们诗道芬公司在企业转型方面做的一些成功案例，对于风电企业也是有很强的一个借鉴意义，第五就是简单介绍一下诗道芬公司的情况。
下面先看一下中国风电企业，风电设备制造行业，特别是风电设备制造企业运营管理当中面临的挑战。我们现在在平价上网的压力下，在整个风电行业设备里面，总结下来四大挑战。第一大挑战就是有关产品和服务的质量和可靠性的一个提升，这个也是各家风电设备企业所面临的一个最大挑战，也是我们本次论坛的一个主题。第二个挑战是研发和生产及运维成本的降低，这个也是各家企业，特别是在平价上网电价的压力下，可能这个感受会更深。第三个就是有关交期和安装期的缩短，第四个就是新产品研发周期的缩短。这四个挑战，我们主要看第一个挑战。
我们可以分析下来主要有三个驱动因素，为什么我们要提高产品，风电产品和服务的质量，以及可靠性。第一个驱动因素就是我们高可靠性的风电设备产品和服务质量，是可以缩短风电投资商的一个投资回报周期，会倒逼风电设备企业提高产品的，风电产品的质量和可靠性，这是第一个驱动因素。第二个驱动因素就是高可靠性的产品可以提高风电设备的靠利用率，增加年利用小时数，增加发电收益，也是从风电企业本身产生的驱动因素。第三个就是运维服务质量的高低直接影响到风电设备产品的生命周期，还有停机时间，也是一个主要的驱动因素。这三个驱动因素造成了我们现在在市场上，要求我们风电设备企业来提升产品的质量及可靠性。
下面我讲一下如何有效及可持续地提升产品质量和可靠性。
从这个图里面，可以看到这是一个企业精益转型的过程，我们看横轴是时间轴，纵轴是有关质量成本和交期的，正向对企业的贡献，纵轴的下方是一个负向的，造成企业一个负面的影响。大部分企业没有做精益转型化，在质量成本，交期上始终处于被动，在对企业的市场竞争当中，就是总是会有一些负面的一些影响，转型过程当中有一些挣脱，就是会有一些反复和挣脱。真正进入到精益转型当中会慢慢实现一些正向的转变，从质量成本和交期上，这个里面我们也看到了，一开始建议企业转型从生产领域开始，再往后我们要扩展到精益转型，非生产领域，再到整个企业的转型。这个会叠加，越到后面，正向的影响会越大，这个也是在整个企业精益转型当中，对于在包括产品质量，成本和交期方面的影响。
这张图可以看到，这是一个比较典型的有关质量和可靠性问题的一个金字塔结构，在这个金字塔结构里面，我们可以看到，在金字塔的最下端70%是一些常规问题，五两问题，可靠性问题，发生频率比较高，每天都有，企业运维当中。20%就是属于中等复杂性，金字塔顶端就是高复杂性的，发生频率很低。针对不同的问题和结构，需要有不同的方法，这是我们今天在质量和可靠性论坛当中有很多专家，讲了很多是有关产品质量和可靠性一些具体的方法，还有一些具体的工具。这些方法和工具主要是解决上面10%的问题，下面20%甚至70%的主要问题，可能要用一些比较有效的措施，我们讲到有效性，方法和有效性，这个有效的方法，就是我们可以看到，就是更多的，上面10%是更多的有我们的专家，就是有关质量和可靠性的专家来解决，下面20%+70%，90%的质量可靠性问题，它是需要流程和领导力的互补作用，这个也是诗道芬在解决企业问题当中的一个典型的方法，解决企业问题要从流程和领导力双方面入手。
在这个里头我们更多的就是要要求在解决这个问题的时候要有很强的领导力，下面这个就是一个很典型的模型，在对于风电制造企业当中，我们如何实现质量和可靠性可持续的，首先要有流程，解决这90%的问题，除了流程之外，还有一个很重要就是人的问题，这两个问题要同时考虑，这样的话，企业才能达到一个可持续的，一个对质量90%的质量和可靠性问题的可持续。我们看在质量和可靠性管理当中，技术专家和领导者有不同的要求，10%和90%的解决问题的有不同的一个要求。对于技术专家来讲，它的更多的是要有一些微观管理，特别对一些具体的技术问题，还有具体的一些质量和可靠性，发生频率比较低，复杂性很高的，需要通过微观的技术管理。还有一个对于技术专家来讲，技术问题培训不等于领导力，另外一个就是在问题解决过程中提供技术建议和解决方案。对于领导者来说要体现领导力，要从关注人，激励以及赋能，还有对于企业在企业战略，路线图，变革的路径和反馈，变革当中反馈都是对于领导者的要求，这个领导力的要求需要各级领导者来解决在日常当中经常发生的，相对复杂性不高的90%的问题。
我们通过技术专家，刚才讲的技术专家和领导者之间的一个不同，那么在提升质量和可靠性的管理方面，我们是希望在这两者之间有一个很有效的工具，来进行一些转变，就是有很多的技术专家，技术能力很强，是需要它更多的在提升领导力以后，在解决这90%的问题，这样的话对于企业质量和可靠性方面更有帮助。我们建议一个最有效的方法就是现场和车间管理，英文名字有一个固定的，叫shop floor管理。我们从企业的施行质量和可靠性管理方面，有三个主要步骤来实现可持续的质量和绩效的一个提升，有三个大阶段。首先第一个阶段就是我们可能在企业当中只实施了个别的质量和可靠性的管理方法还有一些工具，这个是在初期阶段，再下来一个阶段就是形成一套系统，有质量和可靠性保障的系统，系统是非常完善，但是有了系统还是不够的，要真正达到一种可持续的，质量和可靠性管理提升，必须要有一个领导力问题。
现在我们可能很多企业聚焦在这一部分，我刚才看到中车彭总的介绍，有关整个质量管理系统的介绍，更多在下一步目标，我们是需要在提升和培养领导力，也是一些大的知名企业在保证质量和可靠性方面行之有效的经验，也是几十年甚至上百年当中形成的一个方法经验。
下面讲一下现场及其车间管理的特点和实施。车间管理方法，刚才我们讲到在保证质量和可靠性，可持续变革的这么一个路径当中，我们也可以看到这是一个大型的，从流程领导力方面最有效的一个方式，就是通过现场和车间管理的方法。这张照片也是我们做的一个现场车间管理拍的现场照片，这是他们一个现场管理的团队，生产还有质量的。他们有整个团队的领导，这个时候在开现场管理会议的时候，是作为主持人的角色，因为在这个角色里面分了四个角色。另外看到很多的展板，在后面，为了把我们很多的指标，KPI指标，过程指标，其中也包括质量和可靠性指标，尽量暴露问题，在现场解决问题，这是一套系统的方法论。
我再深入介绍一下现场和车间管理中的一些里边的主要的内容，组成还有它的一些元素。最重要的，现场和车间管理当中的组成，可以看到背后的展板就是一个可视化的管理，这个可视化的管理工具里面包含了很多，他们将他们的KPI指标，特别是过程里面的指标，里面有很重要一部分就是有关控制过程指标，把它可视化，最终要看每一天的，在过程指标里面的偏差，这个是可靠性管理工具的作用，一个重要作用就是每天要去检查偏差，如果做到每天检查偏差，偏差每天发生很小的情况下纠正偏差是比较容易的。如果要开一周甚至一个月再去看偏差，你再去做纠正，你花的力气很大，甚至有一些偏差没有办法纠正。这个是开的一个每日现场会议，还有指标呈现，问题解决工具，还有升级准则，还有持续改进版，还有T—CARD板，行动计划跟踪表，还有问题优先指示工具，问题实处指示工具。这是第一个组成是领导力任务，有5项领导力任务很重要，第一个是进行定期沟通机制，要每天开每日会议，每天的偏差纠正你的花费力气就会比较小，还有赋能，这个里面有领导力角色的要求，第三个就是引导结构化的问题解决，这个就是在具体出现了问题，特别是质量问题，用什么样的问题解决的方法，来解决问题。第四个就是驱动过程的一个持续改善，第五个就是做流程确认，也是一个领导力任务里面很大的模块，这个T—crad板就是一个常用的工具。
第三个就是领导力行为，一般我们把领导力里面会包含七个主要的要素，这7个主要要素，从上到下，最重要的是一个领导力的价值观，这个价值观是非常重要的，因为这个价值观是统一整个团队，甚至整个企业的，一个统一一支的非常重要的一点，这是从价值观方面。第二个方面就是态度，做事情的态度，是不是始终积极的态度。第三个就是行为，行为一般由态度引导出来，价值观，态度，行为构成了领导力方面，本身自身所具备的，作为一个领导者。第四项就是角色，刚才我讲的四个角色，另外就是和流程相关的，流程这方面相关的你的任务，流程和技能，七个主要要素构成了领导力里面的最重要的七个要素，主要在七个要素里面聚焦到领导力行为这一块。
行为里面还要求支持鼓励，赋能，提问技巧，总结问题优先性的问题，还有容错，还有一个比较稳定的领导力行为，还有意见引导和问题跟踪，还有积极倾听，积极给予并接收意见反馈，还有避免微观管理。这个里面都是一些执行当中遇到的一些要求，这个就是三个主要的现场和车间管理主要的组成。
下面再看现场和车间管理当中6个重要的元素。第一个就是如果相关的质量部或者和质量不相关的，可靠性管理相关的，现场和车间管理会议当中，我们是要做质量和可靠性KPI和可视化，最重要的是可视化，不光是KPI本身，还要有偏差。第二个就是定期沟通机制，每日的沟通机制。多说两句，有些企业一个月开一次，有些企业一周，可能跟行业的特点不太一样，但是至少在一个月开一次的质量会议里面，这个意义更多是传递信息的意义，而真正需要解决质量问题，在一个月当中开一次会议肯定不够的。首先去理解这个偏差，在会议当中就需要很长时间，一个月偏差会发生很多的，所以我们一般建议质量会议，现场的质量会议，汽车行业肯定每天都要有，风能行业，因为风能产量相对比较低，产生问题和偏差的频率比较低，考虑到一周一次或者一周两到三次。
另外一个就是重要问题的优先级，这个也是一个最重要的方面，有很多的质量和可靠性问题，如何把问题优先起来，把它呈现出来。第四个就是现场查看，就是我们讲的go and see，遇到问题就要去车间现场，要去确认这个问题，是否存在，而且确认你们的方法和工具是不是有效？第五个就是遇到问题怎么来做结构化的问题解决，第六个就是做流程确认，这么6项重要的在车间管理里头的一个重要元素。每一个元素后面都有一套流程去做，怎么来做它？
下面我们看在传统运维管理当中，大部分的质量和可靠性的KPI指标就像冰山一样，我们见到的就是冰山上面，反波，缺陷，废件，这些你可能是能够看到，但是这个可能在你看到的整个质量问题里面也是很小一部分，真正大部分是在冰山下面，和影响以及出现质量和可靠性问题的影响，都是在冰山下面隐藏着。我们讲的可视化的管理工具，最重要的一个作用就是把下面大部分的这些影响要把可视化呈现出来，在现场和车间管理。
下来就是我们可以看到在领导力行为里面，有三个重要的作用，领导力行为的怎么在车间管理当中形成它，能够起作用。第一个就是识别并理解偏差，这是第一个。就是你的领导力行为最重要的，就是对于KPI的指标，质量可靠性的指标，特别是偏差，首先对偏差很敏感，出现偏差以后很敏感，要去问为什么要形成这个偏差？怎么跟踪？和怎么解决这个偏差。下面就是要有一个预判还有导出的问题，你要有一个预判，可能会产生哪些问题？第三个重要的就是有偏差之后，有些时候要做现场查看，具体看到底有什么问题，而不是看报告，如果看报告会对真正问题把握出现偏差。
第二个重要作用就是引导行动计划。也是领导力行为里面通过对偏差的理解以后，你要有一个输出的偏差，不是什么都不做，遇到偏差以后怎么后续行动，这是一个很重要的领导力行为。另外就是你要制定一个非常可操作形成的，怎么来弥补偏差。再下来就是原因分析，还有一些在做行动计划里面的工具，形成报告。再下来就是一个有效性，如何保障质量和可靠性，有了标准还不行，有了标准，有的时候标准只是纸面上，没有真正在流程当中执行一个标准，这个时候要确认作为一个领导者，你要确认标准的有效性，是不是我制定的标准确实有效被执行。再下来就是一个定期的流程确认，你要定期做对标准偏差，比如很简单的一点，在现场做过程质量的确认的时候，过程质量确认可能里面有很多的指导，或者是流程的表格，你是不是按照这个来做。这个就是做定期流程确认，下来就是做问题的改善，也许它有不适应的地方，这个时候需要做持续的改善。这是三个重要的作用。
下面我们看在整个保证产品质量和可靠性流程当中的领导力的作用，我们可以看到下面这个曲线，在整个质量的，它的保障质量当中的领导力，或者领导力不够的情况下，对于质量执行的影响，就是到后面的时间，你可以看到会下来，如果有了领导力它会越来越好。
这个在流程确认因素，我们可以讲到在制定标准以后，执行当中首先会产生偏差和失误，后面会产生一些问题，我们最终要实现一个对于标准的完全执行，保证质量和可靠性，以及后面的改善。这是我们在现场和车间管理里面一个层级会议的情况，有工具，领导力行为，从不同的团队，然后再到这个公司分了三级，这是最顶层的，工厂经理，总经理一级，这是总监，包括生产经理，这个是主管一级。在层次化的现场会议当中要注意这个问题的逐一解决，这是一个系统性的实施步骤，从开始到最终领导对于它的精益现场，车间管理方法的理解，内部培训师的培训，准备执行，再到稳定。下来就是我们有4个成功案例给大家展现一下，这是一家德国的在珠海的一个航空发动机的公司，我们通过现场和车间管理方法的实施项目以后，我们可以看到它的项目问题的数量减少了10%，这是在我们通过半年现场和车间管理方法以后。这个是一家欧洲的航空企业在天津，通过我们半年的车间管理方法，可以看到它的项目问题解决的数量提升了42%。这个是一家德国的卡车的制造公司，他们问题降低了30%，这是一家飞机航空座椅的企业，使得他们的差错数降低了50%。
下面介绍一下我们诗道芬公司的情况，是一家德国公司，我们在中国咨询顾问40位，这是我们在中国最佳的一些实践伙伴，我们也是多次被德国评为最佳咨询公司，好的，如果大家还有其他问题，或者想跟我交流可以加我微信。谢谢。
