近年来，龙源电力集团股份有限公司积极实施“走出去”战略，大力开拓海外新能源市场，目前已率先在加拿大和南非取得重大突破。
2013年8月，龙源电力参与南非能源部组织的第三轮可再生能源项目招标，成功中标2个风电项目，总容量为 24.4 万千瓦。目前，项目已完成 40 基机组浇筑，第一批风电机组已到达现场机位，变电站已完成场平施工，其他各项工作正在有序推进，计划2016年7月开始风机吊装，2017年10月底实现全部机组正式投产发电。
龙源电力通过开发和管理该项目，为国有发电企业开发海外项目积累了经验、提供了借鉴。
一、无追索项目融资模式：商业银行+政策性银行
境外项目的融资需要基于项目的股份结构、还款来源、货币稳定性、担保要求等因素，综合比较融资成本与风险以确定最合适的融资结构。
投标前，龙源南非公司曾考虑采用中资银行的美元贷款，但由于南非能源部要求本地股份不能低于 40%，而本地公司无法提供股东担保。另外，美元对兰特(南非货币)的汇率波动较大，对冲成本很高。
综合考虑以上因素，公司最终采用了南非“商业银行 Nedbank+政策性银行 IDC”组团提供的无追索项目融资模式。
项目尽职调查是系统梳理项目建设条件并识别潜在风险与提出预防措施的过程。
合同在国际项目开发中占据着中心地位，体现了相关的法律法规和惯例，规范了当事人的权利、责任与义务以及项目建设运行过程中的风险分担，是国际项目参与各方实施管理的基本依据。
因此, 做好尽职调查和融资协议签订工作是搞好国际项目的关键。
龙源南非公司以高度配合的态度按照先决条件清单(CP List)进行严格详细的技术、法律及保险尽职调查，严格按照相关规定完成各项交易文件的起草、谈判或修订，主要包括融资协议、股东出资协议、EPC合同与运维合同、购电协议以及政府执行协议，为顺利完成融资关闭奠定了基础。
二、与合作伙伴采用统一的财务模型
由于财税制度及财务分析方法上存在差异，以及项目各项边界条件的临时变化不能及时反馈，国外与国内咨询公司建立的财务模型分析结果也会不同，有时计算的收益率水平差别较大。
因此，应聘请本地的财务顾问公司或投行建模，当地银行、政府和国际开发商总部安排自己的咨询公司对该模型进行审计，以此实现国际开发商、本土合作伙伴、当地银行及政府能够基于同一财务模型进行项目评估和商业谈判。
龙源南非公司设置合理的公司架构和财务制度，制定了《财务管理制度》《预算管理规定》《固定资产财务管理制度》《大额度资金使用管理办法》，明确了财务管理的基本目标和任务、管理体制及岗位职责并具体规定了会计核算、财务管理、成本费用控制、税收管理等各项详细业务制度和流程。
同时，龙源南非公司财务部负责人兼任项目公司及工程公司的财务总监，负责施 工、生产运营期间对项目公司、工程公司的财务管理工作进行指导和审查。
在工作中充分考虑中国及南非的财务制度要求、尊重股东意见，工程公司及项目公司的重大资金调配均需要龙源电力财务部门核准后方可实施。
为满足南非财务和税务以及工程建设的需求，财务部门不断完善现有财务制度，进一步规范了财务管理。
三、如何加强成本控制
1、控制建设运行成本
就南非风电项目而言，利益相关方包括政府、南非电力公司、农场主、律所及技术咨询机构、工程建设分包单位等。以土地租赁成本为例，2009年签订的租地合同中采用的是按年CPI调整的单台单月租金，这种方式费用过高，严重影响到项目未来收益。
因此，第三轮投标前，龙源南非公司与农场主多次沟通，最终双方同意改为按年 收入的1.8%来支付租金，仅此一项就节省运行期内费用约9亿兰特(约合人民币 4200万元)。
中标后，南非电力公司鉴于其财政危机，调高了并网成本预算及施工工期，公司通过南非能源部的协调，与该公司召开了10余次技术协调会，最终该公司同意将工期从36个月调整为33个月，并确定目前的报价为预算上限。
2、注重机型选择
风电场项目盈利与否，风机是关键因素。
为提高和确保南非项目风机可靠性，龙源电力与联合动力进行了多次沟通协调，明确了联合动力需严格按照南非风电技术标准完成该批出口风机的生产制造工作;在南非项目现场建设中心备件库，确保备品备件充足配备;项目建设期间，集中调试运维技术骨干参与南非项目风机调试和运维工作，为提高风机可利用率和利用小时数创造了有利条件。
四、提高当地化经营水平，推行员工本土化
由于与国际同行在行业标准推广等方面存在差距，国内的技术法律等咨询服务公司还不具备为海外项目开发提供本地配套服务的能力。
在南非开展环境影响评价等前期工作时，南非本地咨询公司更熟悉本地政策法规及政府对应管理机构，为此，龙源南非公司主要委托南非本地企业来提供相关服务。
除大型设备利用中国国产设备外，一般设备和安装服务、技术及法律咨询服务、劳工乃至部分高级管理人员都在当地解决，避免了国际化过程中的“水土不服”问题。
龙源南非公司在项目开发和建设初期的公司用人原则是中方派遣与本土化相结合。
一方面，公司立足于打造稳定、和谐的外派员工队伍，制定并完善了公司外派管理制度：实行外派员工的任期制度，同时计划在条件成熟时，借鉴目前在南非各中资企业的做法，解决员工的配偶、子女问题，让员工在工作与家庭方面均无后顾之忧。
另一方面，实现员工的本土化能增强龙源电力作为跨国公司在东道国的信任感、提高企业的国际形象，也有利于保持管理人员的相对稳定。龙源南非公司在建立和谐雇佣关系的基础上，通过制定符合本地企业规范的规章制度和劳动合同来实现这一目标。
在制度制定过程中充分尊重当地员工的风俗习惯，将本地员工同中方员工同等对待，特别是在福利待遇、当地节日、劳保等方面都力求做到一视同仁。同时，公司还建立完善的培训制度，为本地员工的技能提高和职务提升奠定基础。
加强中方和本地员工的沟通和融合，逐步引导本地员工了解、参与并最终融入企业文化之中，为实现公司在南非的和谐、可持续发展打下坚实基础。
五、有效应对法律风险及工期风险
海外项目建设过程会受到南非政府政策和法律的制约，尤其是劳工、税收、外汇管制、质量安全规范、环保要求等政策都可能会给项目实施带来不确定的风险。
南非有严格的劳工和黑人保护法案，工会组织也比较健全。另外，南非电力公司是一家独家垄断企业，该公司未来是否能严格执行购电合同也将直接影响到龙源南非公司的正常运营和收益。
公司聘用常年的企业法律顾问，依据当地法律规范项目建设及公司运营，与当地政府、电力公司等保持密切联系，全力做到依法处理好劳资关系，严格遵守投标承诺的创造就业、本土化采购以及社区捐助等各项经济发展计划。
南非项目的工程建设是由龙源电力在南非成立的工程公司实行 EPC 总承包，除风机和海上运输外，其他分包合同均计划委托当地有实力的施工单位，项目建设进度也按照电网公司的并网时间计划(33 个月)进行统筹安排。
为保障工程进度，龙源南非公司已经按照南非能源部的时间要求排出了项目工期，与南非电力公司 Eskom 达成了送出工程建设工期和费用，双方签订了约束性报价书及送出线路自建协议，并网工程成本已基本控制。
同时，与各个分包商签订了采用风险固定的总价合同，锁定价格和工期，并承担南非本土的安全、环境、节假、天气等影响工期的风险因素，EPC成本和工期增加的风险基本可控。
另外，按照南非当地银行的要求，公司和EPC总包商都将购买全套工程建设相关 保险，以最大程度预防因人为或不可控因素导致的风险损失。
