创新2.0是指涵盖科技创新、管理创新和制度创新的全面创新，是整合全球资源进行的全球化创新。诞生于江阴的远景能源是创新2.0的典范企业之一，公司的全面创新发展具有丰富的启示和价值内涵。
一、远景能源：创新2.0的标杆
远景能源在成立初期(2007年)，就高起点地定位于为解决人类未来可持续挑战的企业，利用全球资本，在海外聚集风电行业精英，设立研发中心，站在全球风电产业链的最高端战略布局。远景能源在短短的8年多时间内实现了一系列颠覆性的创新，不仅在低风速风机领域开辟了蓝海市场，而且挑战行业最前沿的风电技术，设计出了智慧风场全生命周期资产管理系统，在风电资源、风电场、光伏新能源电站的金融资产管理领域创新商业模式。
目前远景能源在我国风电行业排名第三，在海上风机领域排名第一，在丹麦、上海、硅谷、休斯顿、东京、北京、江阴、南京等地布局全球化的研发与生产。其智慧风场系统管理着包括美国最大的独立新能源上市公司Pattern能源、欧洲最大的能源公司E.ON、全球著名私募基金Terra Firma旗下风电资产、中国最大的新能源开发商中广核集团等公司的2000万千瓦新能源资产，远景已成为全球最大的智慧能源资产管理服务公司。远景在技术、产品和管理乃至公司制度等方面的全面创新成为产业界关注的焦点，远景是创新2.0的标杆之一。
二、远景能源的创新模式
远景能源从风机制造转变为能源互联网管理平台型企业，成为全球新能源(风电、光伏)资产的销售、整合、开发和运营服务商，并且运用风投、金融资产管理、大数据、云计算、物联网、人工智能等技术和资本运营，打造形成新能源全生命周期的新型发展业态。远景的发展业态可以归纳为“一体两翼”的创新发展模式。
1、一体：以风机制造为起点和核心
风电行业是远景能源进入能源产业的起点，发展之初，公司从智能风机市场的选择和产品的精益化生产两个方面入手。2009年是我国风机行业“大干快上”的一年，这时候再制造传统风机没有任何优势，远景顺应我国大力开发低风速风电市场的计划，顺利研发出低风速风机，并且是智能风机，远景将智能双模技术、桨矩角自学习寻优、先进模型预测控制、空气动力学、载荷控制等先进技术和知识，转变成了一行行控制代码。远景风机的控制代码行数是两百万条，大致是普通风机代码行数的20倍。客户遇到智能风机的维修的时候是比较头疼的，需要停机检查，可能需要浪费许多的风力资源，质量过硬的风机正是客户所需要的。所以远景引入了丰田精益生产体系(TPS)，智能化程度和效率非常高，既智能又质量过硬的智能风机赢得了市场的肯定，为远景后续的发展打下了坚实基础。
2、一翼：以金融资产为手段
远景能源不是将风场看成是固定资产，而是着力使其变成金融产品，卖给金融机构。远景通过这种金融产品创新，让中国资本拥有全球风电资产。
目前中国风电资产发电效率和美国相比还存在很大差距。在相同风资源和发电能力下，中国风电资产发电量低于美国15%-20%。远景率先提出了风电资产全生命周期“风险管理”的理念，通过格林云平台与wind OSTM操作系统，形成从风机到风场的全面数字模型，全面贯通从风电场设计到风电场运行的全生命期资产价值链。
3、一翼：以物联网、大数据为平台
基于物联网、云计算、大数据的发展理念，远景先后开发了智慧风场WindOSTM，格林威治云平台TM，阿波罗光伏云平台TM。远景认为整个风电全生命周期的能源管理，才是客户最需要的，所以将风资源评估、风场设计、风场运维、资产管理等全生命周期透明化、数字化、信息化，结合物联网、云计算、大数据等技术，为客户构建智慧风场全生命周期管理平台。远景将智能发电、智能输变电、智能微网、分布式能源、储能电站和智能社区，有机结合打造成数字能源网络(能源互联网)，做更加全面的智慧能源解决方案服务商。远景已不仅仅是一家制造业企业，更是一家平台型企业，通过这个平台将全球的风电和光伏资源进行整合统一化管理，实现了能源互联网的梦想。
三、核心竞争力建构：全球化创新型人力资源管理
企业的核心竞争力是人才，但是如何吸引人才、留住人才、发挥人才的作用?远景的人才管理实践值得学习借鉴。远景有来自巴克莱资本、麦肯锡、IBM、维斯塔斯、西门子、歌美飒、通用电气等全球知名公司的管理和科技人才，并且人才团队保持了高度的粘性。远景的管理实践主要是两个方面：一是企业管理层级扁平化，员工工作自由度高;二是能够实现自我价值的最大化。
1、企业管理扁平化+民主化
远景能源公司内部没有严格的等级制度，所有的办公室都是透明开放的，使得领导与员工可以能够畅通无阻的交流。而且由于上班和下班的时间完全自由，所以远景的办公室一直有人在进进出出。这是因为远景公司内部非常重视民主，公司创始人提出远景能源文化的“内核”是智慧与民主，智慧型公司必须是一个智慧层面上充分民主的公司。
远景倡导的智慧民主是通过“远景家园”的“参政议政”在线流程实现的。公司员工推选员工代表为参议员组成参议院，参议院完全独立于管理层，每个员工提案将经由参议院的讨论和完善成为可执行的议案，并交由管理层实施。管理层的实施进度被透明跟踪，只有每一项议案的实施结果让提案人和参议员满意，一项提案才可以被关闭。议案的关闭效率将会直接触发参议院对管理层的问责机制。
2、吸引人才：实现自我价值的最大化
远景能源的智慧主要来自全球不同行业的顶级人才。公司创始人张雷先生并非风能科研人员出身，但他在从事能源产品金融分析工作中，与国际许多顶级科研人员有过良好合作，尤其在筹划公司期间，他像一个“猎头”一样，满世界的“挖人”，将他认为的行业精英聚集到远景能源的旗下。因此在远景聚集了巴克莱资本、麦肯锡、IBM、维斯塔斯、西门子、歌美飒、通用电气等全球知名公司的管理和科技人才。
很多优秀公司的优秀人才是为使命和梦想而存在的。他们有远大的抱负和丰富的创造力，知道行业最好的标准，处于行业的技术前沿，但却越来越没有施展的空间，为公司官僚的机制所羁绊。远景致力于打造人才梦想成真的平台，致力于建设一个激发员工创造力和潜能的精神家园。在此基础之上，远景构建了一套尊重人才价值的期权、股权机制和计划，这个机制的核心诉求并非过度追求资本市场的急功近利和财富效应，而是激励这些人才在远景成为远景真正的主人，让民主做到名符其实。
四、远景的启示
像远景能源这样的创新型企业集聚了许多创新因素，其中商业模式的创新可以归纳为“一体两翼”的战略布局。远景将传统的风电制造型企业发展为能源管理与发展创新的平台型企业，能够实现这样的转变主要靠“两翼”，“一翼”是将风电资源资产化、市场化，“另一翼”是运用了云计算、物联网、大数据等新技术，以硬件+软件的方式来制造智能风机设备，并配以全生命周期管理操作系统，使远景能够迅速成为最具发展潜力的，也是最被看好的能源互联网企业。第二个重要的创新因素就是重视人才的吸引、培养和发挥，远景能源扁平化的管理层级以及创新民主化的制度，使得企业员工能围绕着梦想奋斗，实现自我价值的最大化，这是远景能源最根本的竞争力。
